Die raue See des Marktes
Wie jeden Tag fährt Petra Davids durch eines dieser gleichförmigen Industriegebiete. Routiniert schnappt sie sich eine Handvoll Kataloge und Prospekte und besucht einen möglichen Kunden. Es folgt die immer gleiche Präsentation, die Frage nach Kontakt und Bedarf. Sie muss neue Kontakte und Anfragen bringen. Denn: Die Zahlen sind schlecht und müssen besser werden. Am Abend folgen dann die Pflege des CRM und die Planung des nächsten Tags. Ihre Motivation nähert sich gegen Null.
Die Annahme: Viel hilft viel
Das neue Management stellt klare Forderungen auf: Mehr Kunden, mehr Produkte, neue Kontakte und klare Abläufe. Für die doppelte Anzahl an Produkten wird ein neuer Katalog produziert. Jeder im Außendienst muss 30 neue Kontakte in der Woche vorweisen. Im Innendienst werden diese Kontakte nachtelefoniert und der Bedarf abgefragt. Das Ziel ist klar vorgegeben. 10 Prozent mehr Umsatz pro Jahr sollen es werden.
Stürmische Zeiten
Doch das Gegenteil tritt ein: 20 Prozent verliert das Unternehmen in einem Jahr. Das Kapital ist im vollen Lager gebunden. Tiefrot sind die Zahlen nun. Zwar gibt es viele Anfragen, doch viel zu wenig Aufträge. Gleichzeitig wandern vernachlässigte Kunden ab. Die Quote von Angebot zu Auftrag hat sich auf 8 Prozent dramatisch halbiert. Jeder 5. der Mitarbeitenden verlässt das Unternehmen und das ehrgeizige Top-Management ist schon wieder abgelöst.
Wachsende Verluste, unmotivierte Mitarbeiter, totes Kapital und ein Berg von wirkungslosen Angeboten haben einen Namen: Desaster!
Anker werfen
Der freie Fall muss jetzt schnell gestoppt werden. Die Quote von Aufwand zu Ertrag muss sich kurzfristig wieder mehr als verdoppeln. Das ist das erste Ziel. Es kommt ein Fachmann von außen. Alle Entscheidungen werden ab sofort nach dem Maximal-Prinzip getroffen, denn die Mittel sind durch das Desaster vorgegeben.
Klar Schiff machen
Wie in vielen Organisationen hat sich im Lauf der Jahre ein riesiger Berg an Ballast aufgetürmt. Nutzloses weglassen und die sinnvollen Aufgaben im Team neu verteilen, sind die ersten Schritte. Mitarbeiter werden dabei nach Stärken eingesetzt, für die Kaltakquise, die Auftragsabwicklung oder die Bestandskundenbetreuung. Der Außendienst präsentiert nur noch passende Produkte für die vorher ermittelten Bedarfe. Die Neukundensuche passiert über das Verkaufsbüro.
Unter Deck aufräumen
Die Ware muss sich aus dem Lager bewegen. So schnell wie möglich, so günstig wie nötig. Es wird Platz und Kapital gebraucht. Ein großzügiges Anreizsystem für Mitarbeiter hilft dabei. Im Netz und per Mail gibt es ein „Produkt der Woche“.
Der Platz wird für das Sortiment der Zukunft gebraucht. Auf Basis der Zahlen werden die Bestseller definiert. Es wird nur angeboten, was das Unternehmen gut verkaufen kann. Neue Verträge mit den passenden Lieferanten schaffen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern.
Rückenwind
Es liegt auf der Hand, dass die Mitarbeitenden, aufgrund der negativen Entwicklungen, skeptisch allem Neuen gegenüber sind. Doch mit den wachsenden Umsätzen gehen sie wieder mit viel Elan an ihre Aufgaben.
Das Resümee nach einem halben Jahr: Das Ziel ist übererfüllt. Die Erfolgsquote liegt bei knapp 22 %. Die Anzahl der Anfragen ist nur gering niedriger. Auch die bestehenden Kunden honorieren die positiven Änderungen und erweitern oft die Geschäftsbeziehung.
Was lernen wir?
- Egal welche Ziele Sie verfolgen, finden Sie Methoden und die eine Strategie, die zu Ihren Möglichkeiten und Ihrer aktuellen Situation passt.
- Hören Sie auf, irgendwelchen Best-Practice-Modellen nachzueifern.
- Nutzen Sie das Maximal-Prinzip, wenn Sie kein Spielraum für Investitionen haben.
- Machen Sie das Beste aus Ihren Gegebenheiten und versuchen Sie nicht etwas Uniformiertes zu adaptieren.
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